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中國廣告業：世界群眾大食堂（1）
作者：佚名 日期：2002-7-31 字體：[大] [中] [小]
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中國廣告業在全球產業鏈上處于低端，無論是市場規模與集中程度，還是公司質量與運作理念，均顯現新興市場的不成熟性。正因如此，中國業內人士稱，廣告業如餐飲業。
以全球視角看，廣告業是一個成熟行業，其全球格局必然決定中國格局。跨國廣告巨頭將在中國廣告市場上交替領先，中國廣告公司在既定分工中被迫參與競爭。在行業分層上，廣告業類似零售業，在既定格局中按預設軌跡，爭奪發展空間。
從發達國家看，廣告業大于傳媒業，集中度高于傳媒業，經營風險小于傳媒業。相形之下，中國廣告業的購并重組空間非常巨大，但大資本并未有進入跡象，中國廣告公司尚缺資本實力，跨國廣告巨頭尚未足夠重視這個市場。如果購并興起，尚需第三種力量介入。
韓國和日本的廣告業，以大企業和大媒體支撐起本土上數一數二的廣告公司。臺灣和香港地區的本土較大廣告公司，盡入跨國廣告公司囊中。在中國前十大廣告公司，前七位均為跨國廣告巨頭在中國的分支機構，其支撐是跨國公司的品牌擴張戰略。不過，中國一些大型企業的廣告投入已有超過跨國公司在華投入之勢，他們正在尋求貼身廣告服務商。然而，跨國廣告巨頭服務不到位，本土廣告公司能力與資源有限，他們只好化整為零地投入。
中國廣告業中的本土公司，在價格性能比上已具一定競爭力，而且正在引進及仿效國際4A制度。其中佼佼者開始集結較大投資，聚合高級人才和購買先進技術，試圖以較低成本創造較高水準的服務。
廣告業是以人為本的知識行業，因此在部分高端領域的特殊環節，中國公司也有較大的進入機會。出人意料的黑馬一定是在巨大變革中的觀念創新者。但中國公司應盡量避免全面進入高端領域，在綜合性架構中與跨國廣告公司一決高低。這不僅因為中國公司尚缺資源，尤缺駕馭智力密集型大機構的管理經驗。
依托中國大企業客戶的需求循序漸進，培養制訂綜合戰略的洞察力，形成有效實現戰略的執行力，以核心專長的不斷創新跨越一些常規臺階，中國廣告公司就有可能獲得國際競爭力。
全球鏈低端：老大不大
［記者］方向明
5年滾動與1年購并
460萬一場豪筵，100桌1000人，趕上國宴。白馬戶外廣告媒體香港上市后，其創辦人韓子定大擺排場。但據知情人透露，韓子定不為出風頭，不為拉客戶，赴宴者都是來自四面八方的朋友，曾經患難之時幫過他的人。鮮為人知的是，在投資公共汽車站候車亭廣告燈箱期間，韓子定債臺高筑，拆東墻補西墻。其一位朋友感慨：“幸虧他手快，才調過頭寸，否則子定早死過幾回。”在宴會上，韓子定一番暢飲后放出豪言：“只要窟窿大了，天就大了！”
中國廣告公司根本不具備資本擴張的實力。從1996年開始到2001年底上市，韓子定在29個省市建成4800個候車亭1.2萬個廣告牌位，5年間總投資僅5億。他在廣告業搏殺15年的血本，傾囊而出依然捉襟見肘。此間，銀行借貸，朋友拆借，客戶墊資，韓子定使出渾身解數，才度過一次次財務險情。
即使這樣，如果韓子定不在1998年引進外資3000萬美元，他的計劃早已流產。為此，韓子定只有將傾其心血打造的白馬廣告公司，出讓50%股權。當白馬戶外媒體分拆上市時，白馬在上市公司中所持股份已退縮到20%，第一大股東所持股權是白馬的2倍。韓子定出讓命脈資源，套現還錢。
白馬是國內名列前茅的廣告公司。韓子定創辦于1986年，中國第一條以電影膠片拍攝的廣告出自他手，到1999年共拍攝800條電視廣告。韓子定稱，到1992年，白馬才有1000萬資金可用于投資。在白馬上市圈錢后，韓子定承認白馬模式不可復制。他說：“這是一場賭博，不僅資本上以小搏大，還下注了5年時間。”
時間是白馬得以滾動發展的珍貴資源。在發現戶外媒體的成長空間，TOM.COM僅用一年多時間就成為白馬的勁敵。TOM一口氣收購7家戶外廣告媒體公司，動用3.2億的股權和現金，一躍成為戶外廣告的最大平臺，廣告位面積超過白馬。資本購買時間與空間。
1：9格局與7：3格局
在廣告業這個狹窄領域，終于出現雙雄對峙。但是，戶外廣告占中國廣告市場的份額僅7%，而TOM與白馬兩家占戶外廣告份額不足20%，集中度并不高。相形之下，整體市場則更零碎，中國前十大廣告公司僅占份額12%，前三家僅占6%。整個市場被3萬余家廣告公司、7萬多個廣告經營單位所分食。
2001年中國廣告業的蛋糕有795億。在2000年的712億營業額中，電視、廣播、報刊三大傳統媒體只切走48%，廣告業大于傳媒業。但是，中國廣告業的集中度比傳媒業差得多。而發達國家的明顯例證是，廣告業總量大于傳媒業，聚合度比傳媒業更高，而經營風險比傳媒業小得多。由此可見，近兩年投資者有一個偏差，認為在政策壁壘下，傳媒業是一塊尚待開墾的處女地。殊不知，投資整合廣告業比投資傳媒業，風險小成本低回報高。
廣告業是以人為本的行業，看似不需要大資本。時至今日，注冊一家廣告公司只需100萬資金和100平方米的辦公面積，門檻并不高。但是，到90年代前期，中國廣告人的資本意識開始覺醒，一批跨國廣告巨頭闖入中國，這些龐然大物咄咄逼人的氣勢，給本土廣告人極強刺激。
國際廣告公司財力雄厚的優勢首先體現在人才爭奪。但幾年后，一些優秀的本土廣告公司在人力資本方面幾近拉平，形成新的均衡之勢。但近一年多，TOM的短期聚合效應產生示范作用，以資本快速購并被公認為一種捷徑。
任何行業都從分散到集中，進而被少數人壟斷。在廣告這個成熟行業里，世界分工已經完成，全球格局決定著中國格局。資本市場人士預測，中國廣告業將來只會剩下兩類公司，一類是綜合性的大型公司，一類是具有精深專長的專業公司，幾家大型公司占據70%的市場份額，剩下30%由若干專業公司分之。
88億美元營業額與795億元市場
絕大多數中國廣告人不愿接受這種格局。但他們的現實感受是，廣告業就像堆沙子，各家公司都試圖把自己的沙堆越壘越高，結果一切努力均化為徒勞。到一定程度，拼死拼活堆上多少，轉瞬又流下來多少。唯一的辦法是用大資本做大沙盤。
本土廣告公司進入“第一陣營”的希望渺茫。白馬廣告曾給中國廣告界一線曙光，其上市一舉融資8.65億港幣。但殊不知，白馬是以透支資源和出讓股權為代價才完成資本聚合。而且，如果沒有外國資本“打雞血”，白馬也支撐不起上市所需的足夠規模。白馬是個案特例。
中國廣告界實力人物不得不承認，企業客戶規模決定廣告公司規模。跨國廣告公司李奧貝納在芝加哥總部擁有4000人，支撐他的是82億美元的年營業額。奧美在全球104個國家和地區擁有208個分支機構，雇員1萬余人，其2000年的營業額是88億美元。相形之下，在中國，像中國電信、中國移動、中國銀行這樣最大的企業客戶，一年的廣告投放量也就是4～6億，由此支撐本土廣告公司的最大營業額不過15億元。
在廣告業的全球鏈中，中國還在低端，這與中國產業規模相匹配。中國企業不能成為跨國公司，中國就不會產生跨國廣告公司。資本市場人士認為：即使極少數中國企業能夠走向世界，也難選擇鮮有國際經驗的本土廣告公司。盡管一些優秀的本土廣告公司至今握有較大的中國客戶，但保不齊這些客戶被跨國公司吞掉，隨主加入跨國廣告公司的客戶的名單。馬太效應將強者愈強，贏家通吃。
最大的與最好的
要么與眾不同，要么死亡。這是今天的征兆，也是明天的結果。在90年代前期，國際廣告公司礙于政策局限以合資方式登陸，開始一個中國本土化的過程。由于不熟悉中國國情，很難服務于中國本土客戶。但近幾年，中國的大企業客戶開始投懷送抱，金字塔尖已被外國廣告公司切走。
中國大陸廣告界會不會重蹈香港覆轍？在80年代中晚期，香港最優秀的廣告公司盡入跨國公司囊中，一家不剩。收購者告訴他們，以一大筆現金買下股份，他們依然在原有位置，現付的年薪高于原來收入，這樣的誘惑很難抵擋。
廣告界實力人物不這樣悲觀。他們認為，中國廣告業頗似中國餐飲業，提供幾十萬元大餐有之，提供5元面條的小食攤亦有之，各有各的活路。中國市場特性決定大大小小企業共存，相應匹配中國廣告業的豐富層次。
明智的業內人士稱，只有將國內幾萬家廣告公司合并為三五家，才能與國際廣告公司一爭高下，但這種可能不存在。現實的選擇是，難求最大，只求在某一專項或一個環節做得最好。
實力媒體購買總監丁伶青這樣分析：“國際廣告公司的服務并未到位，他們并不專心把本土客戶的品牌發展起來，本土客戶付出更貴的費用，并未得到更大的價值。但這是一時現象，在國際公司魅力未充分表現出來之時，是中國公司的機會。”韓子定的親身體驗是：“中國公司在貼身服務上有優勢，但我們只有幫客戶從小做大的經驗，缺乏幫助他們做得更大的能量。”智威湯遜廣州公司創意總監喜勇說：“本土廣告人在價格性能比方面具有優勢。還有，他們的個性是抓住一點做精做透，我們愿意與他們結盟。”
需要時間卻稀缺時間。許多公司恐怕只有一次機會了，路子選對可能成功。但冷酷的現實是，每個行業最終都是幾個強大的勝者和一大群失敗者。今天吼叫“我能行”并不保證明天“我不死”，但“我能行”精神不死。